Tell me how you are measured and I will tell you how you behave
Iedereen kent het gezegde uit de titel. Een mooie illustratie waar dit toe kan leiden heb ik gezien in een groot infrastructuur project in India. Onderdeel van het aanleggen van een nieuwe scheepswerf was een schepenlift. Dit was een mega project met hoge complexiteit door de enormiteit en door het feit dat de betreffende organisatie nog nooit eerder een schepenlift had gebouwd.
Deze schepenlift was ook geen kleintje. Het was een monster platform van 50 x 200 meter dat in staat moest zijn om 18.500 ton aan schip uit en in het water te tillen en aan land te brengen. De aanleg van deze schepenlift was de helft van het budget voor de aanleg van de complete scheepswerf. Maar wel absoluut noodzakelijk, want het is mooi om schepen te bouwen, maar als je ze niet te water kan laten...
Voor de constructie van deze schepenlift was zo'n 50 ton aan plaatstaal nodig. En daar waren twee mogelijkheden voor:
-
TATA Steel India, wij waren al een grote en belangrijke speler voor TATA Steel in India. Snelle levering was bijna gegarandeerd, de rode loper zou voor ons uitgerold worden!
-
Een onbekende staalfabriek in de voormalige Sovjetunie. Wij zouden een kleine speler zijn met een eenmalige order. Weinig kans op aandacht, grote kans op vertraging van levering. Maar wel een buitenkansje, 10-20% goedkoper dan TATA Steel India...
Ik had uitgerekend dat de prijs van het plaatstaal ongeveer 5% was van de totale projectkosten. Het buitenkansje kwam dus neer op minder dan 1% van het projectbudget. Ook had ik uitgerekend dat de kosten van vertraging van dit mammoet project enorm waren, daarbij verbleekten de inkoop voordelen...
Het doel van het project team was om het project zo snel mogelijk af te ronden. Elke dag vertraging was extreem kostbaar, zowel in termen als extra project kosten als in termen van vertraging van genereren van omzet. Mijn sterke voorkeur was dan ook om de order in India te plaatsen. Nu lag de uiteindelijke keuze waar deze order zou worden geplaatst bij de afdeling Inkoop. En die afdeling had als doel om de inkoop prijs zo laag mogelijk te houden. Mijn lobby voor TATA Steel India mocht dan ook niet baten, de afdeling Inkoop was onwrikbaar. Sterker nog, dit stonk naar corruptie... De order ging naar de staalfabriek in de voormalige Sovjetunie.
We raden al wat er gebeurde. De staalfabriek ging failliet terwijl het schip met staal al naar India onderweg was. Dat schip werd in Griekenland onderschept en aan de ketting gelegd. Deze situatie leverde 3 maand vertraging op voor het complete project.
De les die we hieruit kunnen trekken? In bovenstaand geval had de lokale target van zo laag mogelijke inkoopprijs grote gevolgen voor het project resultaat. En dat resulteerde in dit geval in "goedkoop is duurkoop".
Laten we dus heel voorzichtig zijn met hoe we voor mensen en afdelingen lokale doelen kiezen. Het kan zo maar gebeuren dat men ook daadwerkelijk doet wat er gevraagd wordt... Ook als dat schade oplevert voor het grotere plaatje!
Is dit herkenbaar? Dat lokale targets en doelen makkelijk het project/bedrijfsdoel tegen kunnen werken? Dat is mooi, dan is er een fors verbetermoment aanwezig! Schroom niet met mij contact op te nemen om eens hierover te brainstormen...
P.s.: De scheepswerf, met de schepenlift, is er uiteindelijk gekomen en was een groot succes: https://www.youtube.com/watch?v=iR3IRTbf1Oc
