Meer met Minder!

De klant? Een industriële glasblazer in Japan, Asahi Glassplant, leverde ‘custom-made’ glas producten voor de proces industrie. Een van de beste bedrijven op dit vakgebied met een klein engineering team dat zorg moest dragen dat de productie (grotendeels uiterst complex en angstig precies handwerk) goed werd aangestuurd. Met een extreem breed aanbod van hoogwaardige producten.

En deze klant had een probleem! Gemiddeld (!) 20-40 uur overwerk voor de engineers per week, weekenden waren er niet meer. Zelfs voor Japanse begrippen was dit ongehoord en de eigenaar was dan ook als de dood dat hij een van zijn specialisten zou verliezen onder deze werkdruk. En desondanks was er niet genoeg capaciteit om aan product vernieuwing te werken. Groei zat er niet in, het bedrijf draaide al enige tijd break-even.

De situatie was zo dramatisch dat de eigenaar besloot om met een team van zijn beste mensen 2 weken naar de USA te komen voor een intensieve sessie over het re-engineeren van het product ontwikkel proces.

De analyse liet niet lang op zich wachten. Het werd al snel duidelijk dat dit lag in het ontbreken van heldere prioriteiten en goede ‘in-stroom controle’. Doordat alles zo lang duurde, was er veel druk om zo snel mogelijk met een nieuwe opdracht te beginnen. Dat betekende dat de weinige engineers veel te veel omhanden werk hadden. En overal moest voortgang op worden gemaakt. Dat betekende ook dat er geen prioriteiten meer waren, behalve dan dat bestaande klanten altijd voorrang hadden boven nieuwe product ontwikkeling...

De oplossingsrichting was duidelijk, eerst en vooral moesten we de “file van werk” in het engineering team oplossen. En dat kon alleen door het bedrijf te leren om “meer met minder” te doen. We kwamen overeen om op korte termijn een flink aantal projecten te bevriezen. Niet om ze daardoor te laten vertragen, maar om de mogelijkheid te geven dat alle projecten nu (heel veel) sneller konden worden afgeleverd. Zoveel sneller dat zelfs de bevroren projecten eerder zouden worden afgeleverd dan als we niets deden.

Dat klonk allemaal mooi, maar dit moest nog wel worden ingevoerd en daarvoor was het nodig dat iedereen deze manier van werken een eerlijke kans zou geven! Het team werd dus voorbereid om terug naar Japan te gaan en daar, geholpen door een Japanse consultant, het werk-concept binnen het gehele bedrijf uit te leggen, uit te dragen en waar nodig aan te passen.

Toen uiteindelijk iedereen klaar stond en daadwerkelijk met de invoering werd begonnen, waren de resultaten boven verwachting goed. Binnen een aantal weken was het bedrijf in staat om 25% meer projecten te doen, terwijl de hoeveelheid overwerk met 35% verminderde! Dat was echt “meer met minder”!!! Door de extra capaciteit was er eindelijk de mogelijkheid om op korte termijn een aantal urgente productvernieuwingen door te voeren, waarbij complexe producten zodanig werden gestandaardiseerd dat er daarna veel minder engineering capaciteit voor nodig was. Dat leverde meer vraag en omzet op. Dat jaar draaide het bedrijf voor het eerst sinds jaren weer een goede winst van 13%, met een omzet verbetering van 50%.

Maar het allerbelangrijkste was dat de engineers weer perspectief hadden op een normale balans tussen werk en prive. Zodat de (schaarse) expertise niet meer excessief onder druk kwam te staan. De “Wa” oftewel de  harmonie tussen werknemers onderling en tussen werknemers en werkgever verbeterde drastisch. En in Japan is dat het alfa en het omega van een succesvol bedrijf. Alleen in Japan?