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Welche Projekte gibt es? Dafür hat IBM schon seit einer ganzen Weile eine Herangehensweise, nämlich das Cynefin Modell. In diesem Modell gibt es vier Arten von Typologien:

 

Cynefin DE
  1. Offensichtlich: Projekte, die dem Standard entsprechen, von denen wir wissen, wie wir sie angehen müssen. Schnell durchgreifen und beenden.
  2. Kompliziert: Nur eine Analyse ist erforderlich, aber wir wissen, dass wir das Projekt erledigen können und wie wir es erledigen können. Hierbei handelt es sich meistens um Projekte mit mehreren Etappen und mit mehr Menschen. Jeder ist gefragt bei dem Ausführungsplan mit allen alles abzustimmen
  1. Komplex: Jetzt wird es unangenehmer. Oft wissen wir nicht wohin wir wollen. Beispiele für diese Art von Projekten sind Forschung oder ein IT-System, wobei der Kunde nicht genau weiß, was er will. Die Ausführung hat weniger mit der Ausführung nach Plan als viel mehr mit dem Testen einer Hypothese zu tun und auf diese Basis wird der nächste Schritt bestimmt.
  1. Chaotisch: Wirklich, wir haben keine Ahnung wie wir diese Projekte ausführen müssen. Wie ein Start-Up mit einer völlig neuen Idee, von der wir nicht wissen, ob sie funktionieren kann. Oft ist das einzige, was man in dieser Situation tun kann, ein Team zusammenzustellen mit den Besten und warten bis weißer Rauch aufsteigt. 

Ist dies erkennbar? Laut IBM befindet sich die Mehrheit bei der Arbeit in der Ecke zwischen „kompliziert“ und „simpel“. Das hilft glücklicherweise etwas. Aber was passiert wenn einem Projekt Management Prozess oder Methode, die gut funktioniert bei einer Art Projekt, ohne weiter nachzudenken, gebraucht wird für alle Projekte? Dann bekommen wir die Situation, dass wir entweder mit einer Methode arbeiten müssen, die zu simpel ist für schwierigere Projekte und hierfür also nicht genügend Unterstützung bietet oder aber mit einer Methode, die zu mühsam und komplex ist für einfachere Arbeiten/Tätigkeiten und dort als bürokratisch erfahren wird.

 

Wie gehen wir jetzt um mit all diesen verschiedenen Projekten? Ein Vorschlag:

  1. Offensichtlich: Eine Workflow-Tafel (Kanban) oder eine priorisierte Aktionsliste ist hier meistens schon mehr als genug. Alles ist weiterhin „Overhead“. Wohl wichtig, diese Arbeit hat Potential viele Störungen zu verursachen in den komplexeren Projekten.
  2. Kompliziert: Eine gute Art und Weise der Herangehensweise, schnelle Hilfe, wenn etwas ins Stocken gerät, keine festen Startzeiten der Aufgaben, stabile Prioritäten der Aktivitäten. Es ist wichtig die Integrationspunkte gut zu kontrollieren. Critical Chain Projektmanagement (CCPM) ist hier die derzeitig beste Vorgehensweise.
  3. Komplex: Ein iterativer Ansatz, zum Beispiel SCRUM, mit kurzen Sprints, bei denen wir uns jedes Mal kurz umschauen, nach vorne gucken und wo notwendig unseren Kurs korrigieren. Ein offenes Ende, denn „wir wissen nicht, was wir nicht wissen“.
  4. Chaotisch: Isolieren, gute Menschen auf dieser Position, selbst herausfinden lassen, jede Methode funktioniert hier hinderlich. Wenn ein Projekt aus dem Chaos kommt, gucken, ob der Rest komplex, kompliziert oder simpel ist und dann entsprechend helfen.

Die meisten Werkzeugsets sind entworfen worden, um eines der o.g. Projekte optimal zu bedienen. Glücklicherweise gibt es auch Methoden, die sowohl simple, komplizierte als auch komplexe Projekte zu beschreiben im Stand sind. Zum Beispiel „Velocity Project Management“ (http://www.velocityforprojects.com/) aus Schweden. Weil:

 

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