Mehr mit Weniger!

Wer ist der Kunde? Eine industrielle Glasbläserei in Japan, Asahi Glassplant, die maßgefertigte Glasprodukte für die Prozessindustrie liefert. Sie ist eines der besten Unternehmen in dieser Disziplin mit einem kleinen Ingenieurteam, das sich in jener Zeit auf die richtige Betriebsführung der Produktion richten musste (eine extrem komplexe und penibel genaue Handarbeit). Ein Unternehmen mit einer sehr breiten Palette von qualitativ hochwertigen Produkten.

 

Und dieser Kunde hatte ein Problem! Durchschnittlich (!) 20-40 Überstunden für die Ingenieure pro Woche. Wochenenden waren nicht mehr da. Auch für japanische Begriffe war das unerhört und der Inhaber befürchtete, einen seiner Spezialisten unter dieser Arbeitsbelastung zu verlieren, für den es fast unmöglich Sein würde einen Stellvertreter zu finden. Trotz aller Mehrarbeit stand ungenügend Kapazität zur Verfügung für Produktinnovation. Wachstum war nicht möglich, das Unternehmen konnte seit längerer Zeit nur kostendeckend arbeiten.

 

Die Situation war so dramatisch, dass der Inhaber beschloss, mit einem Team seiner besten Leuten für 2 Wochen in die USA zu fahren, für eine intensive Schulung zur Neu-Entwicklung des Produktentwicklungsprozesses.

 

Die Problemanalyse dauerte nicht lange. Es wurde bald klar, dass die zugrunde liegende Ursache der obigen Problemen der Mangel an klaren Prioritäten und gute ´Reihenfolgekontrolle´ war. Weil alles so lange dauerte, war der Druck groß, so schnell wie möglich mit einem neuen Auftrag zu beginnen.  Das bedeutete, dass die wenigen Ingenieure viel zu viele Arbeiten verrichten mussten. Jeder Ingenieur hatte viel zu viele Aufträge in seiner Verantwortung und musste überall Fortschritte erzielen. Das bedeutete auch, dass es keine Prioritäten mehr gab, außer dass der feste Kundenkreis immer Vorrang hatte gegenüber neuer Produktentwicklung.

 

Die Richtung der Lösung war eindeutig, erst und vor allem mussten wir den ´Arbeitsstau´ im Ingenieurteam lösen. Und das konnte nur durch den Firma zu lehren ´mehr mit weniger´ zu erreichen. Wir kamen überein, kurzfristig eine große Anzahl von Projekten `einzufrieren`. Nicht um sie zu verzögern, sondern um Raum zu kreieren, die restlichen Projekte jetzt (sehr viel) schneller zu vollenden. So viel schneller, dass sogar die ´eingefrorenen´ Projekte früher beendet würden, als wenn wir nichts verändert hätten.

 

Das klang schön, aber die neue Arbeitsweise musste noch eingeführt werden, und es war dazu notwendig, dass jeder im Unternehmen den Änderungen eine faire Chance geben würde! Das Team wurde also vorbereitet, nach Japan zurückzukehren und dort, unterstützt von einem japanischen Berater, das Arbeitskonzept dem ganzen Unternehmen vorzustellen, umzusetzen und wo nötig anzupassen.

 

Als schließlich alle vorbereitet waren und mit der Einführung tatsächlich begonnen wurde, übertrafen die Ergebnisse alle Erwartungen. Innerhalb weniger Wochen konnte das Unternehmen 25% mehr Projekte ausführen, bei gleichzeitiger Reduktion von Überstunden um 35%! Das war wirklich "mehr mit weniger"!!!

 

Aufgrund der freigewordenen Kapazitäten gab es endlich die Möglichkeit, kurzfristig eine Reihe dringender Produktinnovationen durchzuführen, wobei komplexe Produkte standardisiert wurden und viel weniger Einsatz der Ingenieure erfordert war. Das erbrachte mehr Nachfrage und Umsatz. In diesem Jahr hatte das Unternehmen seit vielen Jahren wieder einen guten Gewinn von 13% mit einer Umsatzsteigerung von 50%.

 

Aber das Allerwichtigste war, dass die Ingenieure wieder eine Perspektive auf ein normales Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben hatten, weil die (knappe) Expertise nicht mehr übermäßig unter Druck stand. Die ´Wa´, oder die Harmonie zwischen den Mitarbeitern untereinander und zwischen den Mitarbeitern und Arbeitgebern verbesserte sich drastisch.

Und in Japan ist dies das Alpha und Omega eines erfolgreichen Unternehmens.

 

Nur in Japan?


 

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